Artículos de Interés » El primer requisito para convertirse en un gran gerente

El rol del gerente es amplio y complejo, fundamentalmente porque implica avanzar objetivos y metas en y por medio de las personas. Las personas son activos determinantes de cualquier organización en esta denominada era del conocimiento. Por lo tanto, ganarse la confianza de las personas en la organización es clave para convertirse en un gran gerente. Este es un tópico importante, concluyen los investigadores Linda Hill (profesora de Administración de Negocios en la Universidad de Harvard) y Kent Lineback (prestigioso gerente y ejecutivo en negocios y gobierno), que compilan sus investigaciones de varios años sobre la importancia de la confianza como el primer requisito para convertirse en un gran gerente, en su libro “Ser el Jefe: los 3 imperativos para convertirse en un Gran Líder”-HBR press 2011. Hill y Lineback enfatizan “no es acerca de ser popular o querido, es acerca de tu habilidad de ejercer influencia, que es la mayor tarea como gerente. Si no sabes cómo tus palabras y acciones son percibidas y entendidas, si no sabes si otros confían en ti, si no sabes que los otros quieren y esperan de ti, ¿cómo puedes ejercer la influencia que quieres?”. Confianza es el efecto sintetizador de las virtudes cardinales.

Para entender por qué esto es tan importante, piénsese por un momento qué hace una persona como gerente. Para cumplir con su responsabilidad por el trabajo de otros, la persona como gerente se esfuerza para influenciarles. Intenta hacer la diferencia en lo que hace y en los pensamientos y sentimientos que dirigen sus acciones. Existen varias maneras para hacer esto, excepto por coerción- caso, “hacelo o te despido”- todas las demás maneras de influencias se inician con la confianza. Las personas deben estar dispuestas a ser influenciadas, y esas disposiciones vienen solamente desde la confianza.

Una pregunta franca, cara a cara, para el gerente es la siguiente, ¿las personas que trabajan contigo—tus colaboradores, colegas y superiores en la jerarquía organizacional—confían en ti? Descomponiendo la confianza en dos componentes centrales, se puede hacer la misma pregunta de una forma más útil, ¿las personas creen que eres competente—.que sabes qué hacer y cómo hacer?, ¿las personas confían en tu carácter— tus intenciones y valores?. Es decir, ¿qué es lo que más te importa? Si las personas piensan que al gerente solo le guía una ambición ciega y no le importa las personas que están bajo su responsabilidad, la desconfianza se instalará en el clima laboral, no importa que mucho él o ella crea saber. La confianza es acerca del futuro y la habilidad de las personas de predecir lo que el gerente hará. Por esto, ambos sus competencias y su carácter (intenciones y valores) de hacer lo que es correcto vía relaciones con las personas de la organización, son críticos para ganar sus confianzas. Tal vez uno como gerente esté pensando, "soy básicamente competente y, por supuesto, tengo buenas intenciones". Si el gerente piensa así, cuidado. Muchas de las investigaciones al respecto converge en un punto claro: muchos gerentes sobreestiman cuán positivamente los demás le o la ven. El hecho es, no sabes cómo los demás te ven o si ellos confían en ti, si de alguna manera no preguntas.

Dos aspectos a tener en cuenta con relación al entendimiento del término confianza aplicado al desempeño del gerente. ¿Por qué? porque a menudo no se toma en cuenta que la confianza es sensible al contexto. Las personas no confiarían al gerente una cirugía cerebral de uno de sus hijos. Uno como gerente no sería confiable en ese contexto. Es entendible. De manera que cuando se pregunta a un gerente, ¿las personas en tu organización confían en ti?, no se entiende que se confía en el gerente como una persona en general, sino las personas deben confiar en él o ella como gerente en ese contexto., y porque mucha gente se resiste a la idea que la confianza es algo que debe ser activa y conscientemente estimulada. Uno desconfía instintivamente de la persona que exclama, “confía en mí”. Sin embargo, a menudo no se considera que la confianza sea un resultado que se pueda o deba directamente controlar. La mayoría de las personas en las organizaciones tratan de decir la verdad, se someten a las reglas sociales y organizacionales, honran los derechos y pertenencias de otras personas y si no mantienen una promesa explican por qué. Es así como fueron criados y explica quiénes son. Consecuentemente, se piensa que la confianza es algo que simplemente existe en ellos. Solo cuando ocasionalmente- usualmente inadvertido-se rompe la confianza de otra persona, uno se siente preocupado. De otra manera, la confianza solo acontece y se piensa que esa es la forma como debería ser.

Sin embargo, creer como gerente que la confianza se cuidará sola puede que no funcione de la manera apropiada. Uno necesita pensar y ocuparse de ella. Se necesita tomar pasos conscientes que les aclare a otras personas que uno es merecedor de sus confianzas. Ninguno de esos pasos implica deshonestidad o manipulación- todo lo contrario-pero si implica ser explicito acerca de uno mismo, acerca de lo que uno sabe y las razones detrás de sus decisiones y acciones. En otras palabras, requiere que el o la gerente sea más abierto/a que lo que podría estar inclinado a ser.

La necesidad de esta apertura tal vez vaya contra la disposición profunda de muchos gerentes, especialmente nuevos gerentes, quienes creen que como jefes son capaces de tomar acción sin tener que dar explicación alguna a las demás personas involucradas. No debe tomarse la confianza como algo dado o creer que solo acontece, porque virtualmente todo lo que la persona haga como gerente o jefe se inicia con la confianza que las personas tienen en ella o él. No obstante, ¿cómo averiguar si las personas confían en uno?. Como muchos gerentes exitosos/as puntualizaron, simplemente preguntar es probable que no produzca una verdadera o completa respuesta. Por otro lado, si la verdad es problemática o negativa averiguarla será difícil sino imposible. Aun si él o la gerente fuese confiable, las personas son conscientes que él o ella tiene en sus manos, tal vez, la última palabra sobre promociones, aumentos o designaciones especiales. Y si él o la gerente no fuese confiable, ¿por qué alguien iría a decirle la verdad?. Aunque no existan soluciones simples, se ofrecen, a continuación, algunas guías o aproximaciones:

Será más probable escuchar lo que las personas piensan y sienten, si uno ha establecido reales y progresivas conexiones humanas con ellas.

Será más probable escuchar pensamientos y sentimientos de las personas una vez que se ha establecido una historia de reaccionar calmada y constructivamente a todo tipo de comentario, aún cuando estos sean personales y no positivos.

Buscar las percepciones y perspectivas de las personas en el contexto de una tarea, proyecto o programa específico, y construir una red de desarrollo de personas que le dé al gerente retroalimentación franca. En la medida que la persona en su rol gerencial vaya fortaleciendo o consolidando la confianza con los demás, también le irá agregando otras, que sean afín con su estilo personal.

Finalmente, estas guías o aproximaciones requieren tiempo y esfuerzo constante. Acercarse a la verdad de cómo uno es percibido y si uno es confiable no solo requiere hacer las preguntas correctas. Requiere por parte del gerente, sobretodo, construir las relaciones correctas.

Dr. Francisco Parisi

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